Хочу предложить поговорить о важных организационных нюансах, которые препятствуют развитию прорывных технологий, для получения технологического лидерства. Но из этого во многом выходят проблемы к примеру утильсбора и специфического качества изделий АвтоВАЗа.
В нашей стране НИОКР - это больная тема для большинства отраслей. И главная проблема даже не в финансировании и в душном контроле - а в подходе.
Дело в том что у нас принято, что все заявленные цели НИОКР должны быть выполнены. Провал НИОКРа допускается только на первом этапе, когда изучается имеющийся научно-технический задел и выясняется, что рассматриваемая идея нереализуема. Но если показали, что идея может быть реализована - то дальше все должно быть сделано безукоризненно. А если нет - начинается поиск ответственных, чтобы их уконтрапутить. То есть в принципе нет права на ошибку разработки, любая ошибка - значит кто-то должен сесть. А то что в научной деятельности, негативный результат, это тоже результат, ведь означает что какое-то направление тупиковое - это не волнует.
Можно вспомнить пример мирового лидера в области производства чипов - корпорации Intel. Некоторые скажут, что Intel сегодня активно получает люлей от своего давнего соперника AMD - но не суть. Один из основателей Intel Эндрю Гроув вывел формулу хорошего НИОКР: 80% целей программы должно быть выполнено успешно, а 20% - это запас на неудачи и спорные результаты. 100% достижение всех результатов НИОКР сродни полному провалу: это значит что исследовательская программа была недостаточно амбициозна, потенциально достижимые цели остались впереди, не поставлены вопросы для следующих НИОКР. Хуже того, деньги и драгоценное время были потрачены на игру в догонялки с конкурентами.
На военном языке подход Гроува звучит так: НИОКР - это разведывательная операция. Представим, что отправленный в тыл врага разведотряд успешно наметил все позиции вражеской армии, но при этом не нашел ни одной лакомой и неприступной цели, не вскрыл пределов эшелонирования вражеской обороны, не наткнулся ни на один неожиданный объект. Можно ли назвать такую операцию успешной? То-то.
Обязательное требование полной успешности НИОКР не только режет крылья нашим научно-техническим коллективам. Стремясь заявить по минимуму, за бортом оставляют самые интересные потенциальные результаты. А потом, когда тему пытаются расширить - инженеры наталкиваются на свои прошлые отчеты, которые стреноживают их. НИОКР на заданную тему сделан, к этому вопросу больше не возвращаемся, работаем только с теми вариантами, что были изучены ранее.
Иногда пытаются вести "двойную бухгалтерию": заявляют на НИОКР минимум, но самостоятельно изучают тему в более широкой постановке. Но тут встает вопрос рабочей нагрузки и оплаты работы коллектива инженеров. Если мы заявили минимум - то зачем делать что-то сверх программы? И большинство людей делают то, что им скажет начальство - и не более.
Если мы хотим развивать в нашей стране ВПК и технологии в целом - нужно поощрять инженеров рисковать: пусть предлагают неожиданные и оригинальные решения, пусть пытаются сделать нечто большее, чем просто выполнить заказ на исследования темы. Оценивать НИОКР по рецепту Intel'овского менеджера стоит не только по тем 80% полезного результата - но и по тому, что попало в провальные 20%. Иногда там может оказаться результат не менее важный, чем выполнение основной темы.
Закрытие тупикового направления, постановка новых вопросов и тем для следующих НИОКР, прокладка эволюционного пути развития создаваемой техники - это уже большое достижение.
Ну и напоследок. Методика оценки качества НИОКР - это не судейский регламент в фигурном катании или худ. гимнастике, где исполняемые элементы и ошибки имеют свою цену в баллах. Итог любой разведывательной операции оценивается по ценности полученной информации. Оценку качества НИОКР может сделать только тот, кто отлично разбирается в предмете и понимает, в каком направлении движется его отрасль. И это поднимает вопрос о качестве экспертизы в отечественном научно-техническом комплексе.
Инженерный клуб (с)
